從燉奶佬到生意佬 — 《大學線》

從燉奶佬到生意佬

編輯:楊美儀 記者:李雪男 林芷雅 攝影:楊美儀 李雪男 林芷雅

粉麵結合糖水 提高平均消費

在香港各區,你都可能會遇上「燉奶佬」。這間茶餐廳之所以能遍地開花,老闆鄭校連認為是茶餐廳與糖水鋪結合的化學作用。

「金裝燉奶佬茶餐廳」的前身是一間甜品店,是鄭連校在一九八九年以四十萬元資本在屯門開設。後來,鄭認為甜品是奢侈品和副食產品,目標顧客太少,且平均消費不高,收益也相對較少,於是想到把潮州粉麵加入菜單:「顧客光顧的都是十元一個的糖水,就算一碗燉奶十四元,他們的平均消費都是十八元左右。但如果加了粉麵,就會叫兩樣東西。這是乘數表的概念,一碗麵是十多元,糖水又十多元,已經三十元。但如果只叫糖水,大部分人都只是會吃一碗的嘛,不會叫兩碗。」結果,甜品店的人均消費上升了百分之五十。

從危機找到轉機

時至今日,顧客點餐時,可以選擇跟咖啡奶茶或糖水,這種經營手法使燉奶佬成功在云云茶餐廳中突圍而出。餐廳曾在午膳時間作出調查,發現每一百名顧客中,有四成人點糖水,六成人點咖啡或茶。鄭說:「以原料成本來說,一杯咖啡的成本是兩元五角,糖水則是一元五角。換句話說,糖水原料的價格低於咖啡茶葉的百分之五十。」

然而,好景不常,當燉奶佬漸上軌道時,便遇上重大危機。二零零三年,香港經歷沙士,經濟跌入谷底,連帶燉奶佬都受到前所未有的衝擊,鄭連校說:「一間分店的營業額可以由一萬元,收縮到三、四千元。燉奶佬那時有五至六間分店,收入抵銷不了開支,所以就覺得要麼就停,要麼就變!」

於是,他選擇了「變」,利用儲蓄及當時租金下調的優勢,擴充業務並把茶餐廳企業化,將燉奶佬茶餐廳帶離入不敷支的困境。就這樣,「燉奶佬甜品店」就變身成「金裝燉奶佬茶餐廳」。

第一步:鎖定目標顧客群

首先,鄭連校把燉奶佬打造為一個必需品的品牌。他認為,必需品擁有最高的市場佔有率,在選址和投資回報上亦是最有效率和最快的。他說:「大家都知道的有椰林閣、太興和翠華(茶餐廳),我們是第四個品牌。」與翠華等走高檔路線的茶餐廳相比,燉奶佬刻意把自己的定位調低,鄭解釋:「大家都是茶餐廳,都是本土文化,只不過他們是想拿最有消費力的那一群(顧客),就放棄了我們的目標消費群。但高消費的人不可能永遠以高速增長。相反,我們把大眾視為目標,可以確保有更大發展。」

第二步:定出合適價格

在定價方面,鄭連校亦有一套心得:「每一個區我們會在餐牌及出菜速度上有不同的配合。」他表示,燉奶佬現時有三款的餐牌,每款餐牌定價相差一至二元,並會根據不同地區的消費模式而決定該分店的價格:「A 模式的價格是最高的,因為該店的人次最高,因此,我們會在銅鑼灣用A模式,因為流水客多;屋邨的,當然是用C 模式。」

第三步:二線鋪、中央廚房和物流中心降低成本

為了降低成本,以做到大眾化價錢,鄭連校嘗試從租金著手。他指出,飲食行業現時最普遍遇到「三高」的問題──租金高、人工高、食材價格高,但他表示:「我們公司只是有兩高。租金在行內一般佔總支出百分之十七至十八,有些更去到百分之二十多。但我們公司透過議價、選址等來降低這一方面的成本。因此,我們的租金一般不會超過一百元一呎。」燉奶佬十八間分店大多集中在新界及九龍的住宅區,租金較港島區的便宜了約三成。而其在銅鑼灣及灣仔等港島旺區的分店都屬二線鋪位,租金相對較低。另外,燉奶佬正計劃上市,希望集資投資物業,並將茶餐廳經營在自置物業上,令公司可以更有力地控制租金成本。

為了更有效減低營運成本,燉奶佬於二零零七在屯門設立了中央廚房和物流中心。中央廚房負責把食材加工,再送予各分店。中央廚房設立後,門市廚師只須把預備好的食材快炒一下便可上菜。這樣便能夠縮小門市廚房的面積,避免食材囤積於門市,保持清潔、衛生。

物流中心儲存各式各樣的乾貨及餐廳設備。車隊根據每間分店每日的需求及庫存,將中央廚房的食物、各類乾貨及補給品於不同時段送到各分店。物流中心成立後,燉奶佬可以大量地採購貨品,爭取最低的成本。物流中心倉務主管徐先生說:「物流中心主要儲存一些乾貨、雜貨,一般都會有一個月的貨存量,假如有供應商加價,亦有時間與別的供應商洽談」。

不是每間分店都賺錢

鄭連校透露,燉奶佬現時每年營業額超過二億元。不過鄭坦言,約一成的分店沒有盈利。而且,每間分店平均利潤也相距不遠,因為營業額高的分店租金也會同時較昂貴。

對於這個困難,他說每間分店每小時的最低成本是可以計算出來的,因此,他們正集中及收窄營業時間,放棄賺得較少的時段,以減少成本,提高盈利。